Le vrai problème n’est pas toujours celui que vous croyez
Vos équipes remontent des Issues maintenant ? C’est déjà pas mal.
Mais j’ai vu ça des dizaines de fois : on se précipite sur la solution. On agit. On corrige.
Et trois semaines plus tard, le même problème revient.
Pourquoi ? Parce qu’on a traité un symptôme. Pas la cause.
Dans cette série sur la transformation de votre entreprise en machine de guerre, on a vu comment créer une culture de détection des problèmes.
Aujourd’hui, on passe à l’étape suivante : comment creuser pour trouver la vraie cause.
Un exemple qui parle
On avait un problème : le process de vérification des gencodes sur les packs n’était pas respecté.
Des erreurs à répétition. Des corrections en urgence. De la frustration.
Le réflexe classique
Premier réflexe : Ajouter plus d’étapes de contrôle dans la checklist.
Plus de validation, plus de vérification. Renforcer le contrôle qualité.
On s’apprêtait à lancer ça.
Prendre le temps de creuser
Puis on a décidé de creuser un peu. D’aller parler aux équipes.
Leur réponse : « On est sous pression sur les délais, on n’a pas le temps de tout suivre. »
OK. Donc c’est un problème de délais.
On allait revoir les deadlines. Donner plus de temps.
La vraie découverte
Sauf qu’en remontant la chaîne de valeur, on a découvert autre chose.
La vraie cause :
- Le process ne documentait pas clairement tous les cas de figure
- La formation était incomplète
Ce n’était pas un problème de délais.
Ce n’était pas un problème de contrôle.
C’était un problème de clarté et de formation.
Ce qu’on a évité
Si on avait ajouté des étapes de contrôle sans creuser, on aurait juste complexifié un process déjà flou.
On aurait perdu du temps. Démotivé les équipes. Et le problème serait revenu.
Pourquoi on se trompe systématiquement
On fait tout au feeling
On voit un problème, on pense savoir ce que c’est, on agit. Comme je l’expliquais dans mon article sur l’amélioration continue, c’est 80% mindset, 20% outils.
Et le problème, c’est qu’on saute directement aux outils. Aux solutions rapides.
Ça marche bien quand on est 10.
Tout le monde se connaît. On se parle au café. On ajuste en temps réel.
Moins bien quand on est 50.
Les informations circulent moins bien. Les problèmes sont moins visibles.
Catastrophique quand on scale.
Les symptômes se multiplient. On court dans tous les sens. On éteint des feux.
L’illusion de compétence
La plupart des équipes sont persuadées de bien adresser les problèmes.
Et c’est vrai qu’elles les adressent.
Mais pas forcément les bons.
Ou plutôt : elles adressent des symptômes en pensant traiter des causes.
Symptôme vs Cause Racine
Comprendre la différence change tout.
Tableau comparatif
| Critère | Symptôme | Cause racine |
|---|---|---|
| Visibilité | Ce que vous voyez | Ce qui crée le problème |
| Nature | L’effet visible | L’origine réelle |
| Durabilité | Se répète si non traité | Résout définitivement |
| Difficulté | Facile à identifier | Demande de creuser |
| Action | Solution rapide | Solution durable |
Exemples concrets
| Symptôme visible | Cause racine possible |
|---|---|
| Le turnover est élevé | Manque de sens dans le travail |
| Les délais ne sont pas respectés | Process mal documenté |
| Les clients sont insatisfaits | Communication floue sur les attentes |
| Erreurs qualité répétées | Formation incomplète |
| Équipes démotivées | Absence de feedback |
Le symptôme est visible. La cause est cachée.
La méthode des 5 Whys
Le principe
Simple. Vous posez « Pourquoi ? » jusqu’à ce que vous arriviez à quelque chose d’actionnable.
Pas de formule magique. Pas de nombre exact de « Pourquoi ».
L’objectif : Descendre jusqu’à la cause racine.
Notre exemple détaillé
Problème de départ : Le process de vérification des gencodes n’est pas respecté.
Pourquoi 1 : Pourquoi le process n’est pas respecté ?
→ Les équipes sont sous pression sur les délais
Pourquoi 2 : Pourquoi cette pression sur les délais ?
→ Les équipes sautent des étapes pour gagner du temps
Pourquoi 3 : Pourquoi elles sautent des étapes ?
→ Elles ne savent pas toujours quoi faire dans certains cas
Pourquoi 4 : Pourquoi elles ne savent pas ?
→ Le process ne couvre pas tous les cas de figure
Pourquoi 5 : Pourquoi le process est incomplet ?
→ Formation incomplète + documentation floue
Cause racine identifiée : Documentation et formation. Pas les délais. Pas le manque de contrôle.
La solution qui découle
Au lieu de :
- Ajouter des étapes de contrôle
- Rallonger les délais
- Recruter des contrôleurs qualité
On a fait :
- Complété la documentation pour tous les cas de figure
- Restructuré la formation
- Clarifié les standards
Résultat : Le problème a disparu.
Comment appliquer la méthode
Suivez ces 5 étapes. Simple et efficace.
Les 5 étapes en tableau
| Étape | Action | Conseil clé |
|---|---|---|
| 1. Rassembler | Les bonnes personnes (5-6 max) | Ceux qui vivent le problème + vision globale |
| 2. Formuler | Le problème clairement | Précis, factuel, mesurable |
| 3. Premier Why | « Pourquoi ce problème existe ? » | Écouter, noter, ne pas juger |
| 4. Creuser | Continuer les « Pourquoi » | Jusqu’à quelque chose d’actionnable |
| 5. Valider | Avec toute l’équipe | « Si on traite ça, tout disparaît ? » |
Détail de chaque étape
Étape 1 : Rassemblez les bonnes personnes
Ne faites pas ça seul dans votre coin.
Qui inviter :
- Les personnes qui vivent le problème au quotidien
- Celles qui ont une vision de bout en bout
- Celles qui ne sont pas impliquées émotionnellement
Pas plus de 5-6 personnes. Sinon ça devient ingérable.
Étape 2 : Formulez le problème clairement
❌ Pas : « Ça marche pas »
✅ Mais : « Le process de vérification des gencodes n’est pas respecté dans 30% des cas »
Soyez précis. Factuel. Mesurable.
Étape 3 : Posez le premier « Pourquoi »
« Pourquoi ce problème existe-t-il ? »
Écoutez. Notez. Ne jugez pas.
Étape 4 : Continuez à creuser
Pour chaque réponse, posez un nouveau « Pourquoi ».
Arrêtez quand :
- La réponse est actionnable
- Elle explique tous les symptômes
- Tout le monde fait « Ah oui, c’est évident maintenant »
Étape 5 : Validez avec l’équipe
« Si on traite cette cause, le problème disparaît ? »
Si la réponse n’est pas un « Oui » franc, creusez encore.
Les 3 pièges à éviter
Un tableau pour ne pas se planter.
| Piège | Ce qui se passe | Comment l’éviter |
|---|---|---|
| S’arrêter trop tôt | On croit avoir trouvé au 2ème « Pourquoi » | Continuer à creuser même quand ça semble évident |
| Chercher un coupable | On pointe du doigt au lieu de comprendre | Focus sur le système, pas les personnes |
| Accepter des réponses vagues | « C’est comme ça » bloque l’analyse | Demander « Comment exactement ? » |
Piège 1 : S’arrêter trop tôt
Le plus fréquent.
Au 2ème ou 3ème « Pourquoi », on croit avoir trouvé.
On a identifié quelque chose. On se dit « OK, on a compris ».
Mais c’est souvent encore un symptôme.
Exemple concret :
| Niveau | Question | Réponse |
|---|---|---|
| Problème | – | Turnover élevé |
| Pourquoi 1 | Pourquoi partent-ils ? | Les salaires ne sont pas compétitifs |
| → STOP trop tôt | On augmente les salaires | ❌ Le problème persiste |
| Pourquoi 2 | Pourquoi les salaires comptent tant ? | Pas d’autres raisons de rester |
| Pourquoi 3 | Pourquoi pas d’autres raisons ? | Pas de perspective, pas de sens |
| ✅ Cause racine | – | Manque de vision et progression |
Continuez à creuser.
Piège 2 : Chercher un coupable
Les 5 Whys ne sont pas là pour pointer du doigt.
Mauvaise approche :
| ❌ Ne dites pas | ✅ Dites plutôt |
|---|---|
| « Pourquoi Marc n’a pas fait son job ? » | « Pourquoi le système permet cette erreur ? » |
| « C’est la faute de l’équipe X » | « Qu’est-ce qui manque dans le process ? » |
| « Qui est responsable ? » | « Qu’est-ce qui a créé cette situation ? » |
Objectif : Comprendre le système qui a créé le problème.
Pas de blâme. De la compréhension.
Si les gens ont peur d’être jugés, ils ne diront pas la vérité.
Piège 3 : Accepter des réponses vagues
Réponses à refuser :
| Réponse vague | Pourquoi c’est un piège | Que demander à la place |
|---|---|---|
| « C’est comme ça » | Cache la vraie cause | « Qu’est-ce qui fait que c’est comme ça ? » |
| « On a toujours fait comme ça » | Évite la réflexion | « Pourquoi a-t-on commencé comme ça ? » |
| « C’est compliqué » | Bloque l’analyse | « Compliqué comment, exactement ? » |
| « Manque de ressources » | Trop général | « Quelles ressources précisément ? » |
Ces réponses cachent la vraie cause.
Creusez plus. Soyez plus précis.
Quand vous savez que vous avez trouvé
Trois signes qui ne trompent pas.
Les 3 critères de validation
| Critère | Description | Test rapide |
|---|---|---|
| ✅ Actionnable | Vous pouvez agir dessus | « Peut-on faire quelque chose ? » |
| ✅ Explique tout | Tous les symptômes disparaissent | « Si on traite ça, tout se règle ? » |
| ✅ Fait « clic » | C’est évident pour tout le monde | « Ah oui, bien sûr, c’est ça ! » |
Exemples concrets
| Cause identifiée | Actionnable ? | Explique tout ? | Évident ? | Verdict |
|---|---|---|---|---|
| « Manque de motivation » | ❌ Non (trop vague) | – | – | ❌ Creusez encore |
| « Pas de feedback régulier » | ✅ Oui (on peut mettre en place) | ✅ Oui | ✅ Oui | ✅ C’est ça ! |
| « Les gens sont nuls » | ❌ Non (blâme) | – | – | ❌ Creusez encore |
| « Formation incomplète » | ✅ Oui (on peut former) | ✅ Oui | ✅ Oui | ✅ C’est ça ! |
Si vous n’avez pas ces 3 signes, creusez encore.
Les erreurs classiques (et comment les éviter)
Trois erreurs qui tuent l’analyse.
Tableau des erreurs
| Erreur | Pourquoi ça plante | Solution |
|---|---|---|
| Réunion trop formelle | Les gens se mettent en mode défense | Discussion informelle autour d’un café |
| Trop de hiérarchie | Les équipes ne parlent pas librement | Analyse entre pairs, managers après |
| Tout résoudre en 1 session | Certains « Pourquoi » demandent investigation | Accepter de faire une pause |
Erreur 1 : Faire ça en réunion formelle
Le problème :
| Contexte formel | Résultat |
|---|---|
| Salle de réunion | Les gens sont tendus |
| PowerPoint | Mode « présentation » activé |
| Compte-rendu officiel | Les gens se mettent en défense |
| → | Ils ne disent pas la vérité |
La solution :
Faites-le de façon informelle. Autour d’un café. En mode discussion.
L’objectif est de comprendre, pas de produire un rapport.
Erreur 2 : Impliquer trop de hiérarchie
Le problème :
| Qui est là | Impact |
|---|---|
| Le directeur est là | Pression psychologique |
| Le manager est là | Filtrage des réponses |
| → | Les équipes ne parlent pas librement |
La solution :
| Qui participe | Qui reçoit les conclusions |
|---|---|
| Équipes opérationnelles (pairs) | Managers |
| Ceux qui vivent le problème | Direction |
Les 5 Whys se font entre pairs. Au même niveau hiérarchique.
Les managers reçoivent les conclusions. Ils ne participent pas à l’analyse.
Erreur 3 : Vouloir tout résoudre en une session
Le problème :
On pense qu’en 1h on va tout comprendre et tout résoudre.
Parfois oui. Souvent non.
La solution :
| Situation | Action |
|---|---|
| Réponse claire | Continuez directement |
| « On ne sait pas » | Faites une pause |
| Besoin d’investigation | Collectez les infos |
| Reprise | Session 2 avec les données |
Acceptez que certains « Pourquoi » nécessitent des investigations.
« On ne sait pas, on doit aller vérifier. »
Faites une pause. Collectez les infos. Reprenez ensuite.
Le lien avec l’amélioration continue
Où ça s’inscrit
Dans notre série « Transformer votre entreprise en machine de guerre », on a construit une méthode :
Étape 1 : Créer une culture de détection (Article précédent)
→ Vos équipes remontent les Issues
Étape 2 : Creuser avec les 5 Whys (cet article)
→ Vous trouvez les vraies causes
Étape 3 : Passer à l’action (prochain article)
→ Vous agissez efficacement
Pourquoi c’est essentiel
Sans les 5 Whys, vous allez :
❌ Résoudre les mauvais problèmes
❌ Gaspiller du temps et de l’argent
❌ Démotiver vos équipes qui voient que rien ne change vraiment
Avec les 5 Whys, vous :
✅ Ciblez les vraies causes
✅ Agissez avec précision
✅ Résolvez définitivement les problèmes
C’est la différence entre éteindre des feux et construire un système solide.
Framework pratique : Quand utiliser les 5 Whys
Un guide de décision rapide.
Tableau de décision
| Situation | Utiliser 5 Whys | Ne PAS utiliser |
|---|---|---|
| Répétition | ✅ Problème qui revient malgré actions | ❌ Problème ponctuel isolé |
| Clarté | ✅ Cause pas évidente | ❌ Cause déjà confirmée |
| Solutions | ✅ Solutions évidentes n’ont pas marché | ❌ Solution évidente fonctionne |
| Impact | ✅ Affecte plusieurs équipes/process | ❌ Impact négligeable |
| Urgence | ❌ Mode urgence (traiter d’abord) | ✅ Temps disponible pour analyser |
Utilisez les 5 Whys quand :
✅ Un problème se répète malgré vos actions
✅ Vous n’êtes pas sûr de la vraie cause
✅ Les solutions évidentes n’ont pas marché
✅ Le problème impacte plusieurs équipes ou processus
✅ Vous voulez éviter de traiter des symptômes
N’utilisez PAS les 5 Whys quand :
❌ C’est un problème ponctuel et isolé
❌ La cause est évidente et déjà confirmée
❌ Vous êtes en mode urgence (traitez d’abord, analysez après)
❌ Le problème n’a pas d’impact significatif
Combien de temps ça prend ?
| Type de problème | Durée estimée | Format |
|---|---|---|
| Simple | 30-45 minutes | 1 session |
| Complexe | 2-3 heures | 2-3 sessions de 1h |
| Très complexe | 1 journée | Sessions + investigation |
Ne confondez pas vitesse et précipitation.
Mieux vaut prendre 2h pour trouver la vraie cause que 2 semaines à résoudre le mauvais problème.
Template simple à utiliser
Voici un format simple que vous pouvez utiliser :
PROBLÈME :
[Décrivez le problème de façon précise et mesurable]
POURQUOI 1 :
Pourquoi ce problème existe-t-il ?
→ [Réponse]
POURQUOI 2 :
Pourquoi [réponse précédente] ?
→ [Réponse]
POURQUOI 3 :
Pourquoi [réponse précédente] ?
→ [Réponse]
POURQUOI 4 :
Pourquoi [réponse précédente] ?
→ [Réponse]
POURQUOI 5 :
Pourquoi [réponse précédente] ?
→ [Réponse]
CAUSE RACINE IDENTIFIÉE :
[La vraie cause sur laquelle agir]
VALIDATION :
Si on traite cette cause, le problème disparaît ? OUI / NON
ACTION À PRENDRE :
[Ce qu'on va faire concrètement]Pour aller plus loin
La suite de cette série
Dans le prochain article, je vous montre comment passer de la cause identifiée à l’action concrète.
Le framework complet pour :
- Prioriser les actions
- Découper en petites tâches
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À propos de l’auteur
Jean Marc Santucci
J’accompagne les fondateurs à transformer leurs défis opérationnels en leviers de croissance.
Mes domaines d’intervention :
Externalisation stratégique – Management de transition – Amélioration continue – Excellence opérationnelle – Optimisation des processus
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